Dẫn nhập: Một khó khăn điển hình tồn tại trong các công ty gia đình chính là việc thiếu vắng một kế hoạch kế nhiệm phù hợp. Việc lựa chọn người lãnh đạo, điều hành tiếp theo cho việc kinh doanh của gia đình, có thể là vị trí CEO (Giám đốc điều hành) hoặc chủ tịch hội đồng thành viên/ban quản trị, luôn song hành cùng những thách thức mang tính cảm tính, kinh doanh và quản trị. Thông thường, có khá nhiều áp lực trong việc cân bằng, đảm nhiệm đồng thời 2 mục tiêu có xu hướng xung đột lẫn nhau đó là vừa duy trì “thế hệ gia đình”, gìn giữ các giá trị gia đình, vừa xúc tiến, phát triển hoạt động kinh doanh nhằm duy trì tính cạnh tranh. Việc bảo đảm hiệu quả tích cực, thuận lợi trong việc chuyển giao cho thế hệ kế tiếp theo cách kết hợp và cân bằng giữa di sản gia đình và sự tiến bộ kinh doanh nên được xem xét là mục tiêu trọng yếu của ban điều hành công ty gia đình. Sự hiện diện của các thành viên độc lập trong ban quản trị, những người không thuộc gia đình hoặc không có quan hệ mật thiết đến gia đình đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng sự quyết định về người lãnh đạo tương lai. Những TVĐL này, về mặt ý tưởng, cần hội tụ không chỉ các kinh nghiệm về quản trị điều hành và quốc tế mà còn cần có vốn hiểu biết sâu rộng về chuyển đổi kỹ thuật số và công nghệ mới. Đây là cách tốt nhất để đảm bảo rằng công ty gia đình có thể duy trì tính cạnh tranh cho thế hệ kế nhiệm tiếp theo.
Hầu hết tất cả người lãnh đạo của công ty gia đình đều hy vọng chuyển giao quyền lãnh đạo, điều hành của mình cho một thành viên trong gia đình khi đến thời điểm thích hợp. Tuy nhiên, việc thực hiện hy vọng đó còn gặp phải khá nhiều khó khăn. Mặc dù các số liệu cụ thể từ các nguồn có thể khác nhau, song đều dẫn đến một kết luận chung rằng có ít hơn 30% công ty gia đình duy trì việc sở hữu từ gia đình đến thế hệ thứ ba.
Việc điều hành các doanh nghiệp gia đình có thể gặp phải một số vấn đề nghiêm trọng đến từ nhiều lý do khác nhau, chẳng hạn như xung đột gia đình và yếu kém trong khâu quản lý. Một trở ngại phổ biến và thường xuyên gặp phải chính là việc thiếu vắng kế hoạch kế nhiệm phù hợp và sự sẵn lòng của các thành viên gia đình hiện đang tham gia vào việc quản lý và/hoặc quản trị tổ chức để chính thức chuyển giao quyền điều hành hoặc tiếp tục phát triển lên một cấp độ mới.
Dù ở thế hệ nào của một công ty gia đình, con đường kế nhiệm luôn mang đến những thách thức phức tạp. Việc lựa chọn người lãnh đạo, điều hành tiếp theo cho việc kinh doanh của gia đình, có thể là vị trí CEO (Giám đốc điều hành) hoặc chủ tịch hội đồng thành viên/ban quản trị, luôn song hành cùng những thách thức mang tính cảm tính, kinh doanh và quản trị. Nhiều nhà lãnh đạo hoạt động kinh doanh gia đình đã chia sẻ với chúng tôi về những áp lực mà họ phải đối mặt trong việc đảm nhiệm và cân bằng đồng thời 2 mục tiêu có xu hướng xung đột lẫn nhau đó là vừa duy trì “thế hệ gia đình”, gìn giữ các giá trị gia đình, vừa xúc tiến, phát triển hoạt động kinh doanh nhằm duy trì tính cạnh tranh. Việc bảo đảm hiệu quả tích cực, thuận lợi trong việc chuyển giao cho thế hệ kế tiếp theo một cách kết hợp và cân bằng giữa di sản gia đình và sự tiến bộ kinh doanh nên được xem xét là mục tiêu trọng yếu của ban điều hành công ty gia đình.
Để có cái nhìn rõ ràng hơn về cách thức hoạt động của ban quản trị công ty gia đình cũng như những yếu tố mà họ quan tâm hàng đầu, Russell Reynolds Associates đã tiến hành nghiên cứu và phân tích 162 công ty niêm yết tại Châu Âu, trong đó có một nửa là công ty gia đình. Chúng tôi ngoài ra cũng đã thu thập thêm thông tin [liên quan đến cách thức hoạt động cũng như mục tiêu mà họ quan tâm] thông qua các cuộc thảo luận với các CEO, chủ tịch hội đồng, các thành viên trong gia đình và các thành viên độc lập tại các công ty gia đình.
Bài phân tích của chúng tôi (dự kiến sẽ được công bố vào tháng Hai) đã chỉ ra rằng việc tập trung quyền lực của ban quản trị giữa các chủ sở hữu công ty gia đình có thể gây khó khăn cho kế hoạch kế nhiệm. Một điểm đáng chú ý rằng trung bình có khoảng 23% thành viên trên tổng số thành viên ban quản trị là các thành viên gia đình trong chính công ty gia đình đó. Ngoài ra, bài nghiên cứu của chúng tôi cũng cho thấy có hơn 60% vị trí chủ tịch hội đồng được nắm giữ bởi các thành viên gia đình, tạo điều kiện làm phát sinh yếu tố “không thiên vị” trong các chương trình họp, thảo luận của công ty. Với cương vị là một chủ tịch hội đồng trong một công ty niêm yết ở thế hệ thứ sáu cho biết: “Sẽ rất rủi ro cho gia đình nếu tự mình tách biệt khỏi việc đánh giá các quyết định, lựa chọn mang tính chiến lược của công ty”.
Sự hiện diện của các thành viên độc lập trong ban quản trị, những người không thuộc gia đình hoặc không có quan hệ mật thiết đến gia đình đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng sự quyết định về người lãnh đạo tương lai. Nhiều người đại diện cho gia đình đã chia sẻ về tầm quan trọng của các giám đốc khi các giám đốc này chủ động lắng nghe ý kiến từ các thành viên (các nhánh) khác nhau trong gia đình và chia sẻ quan điểm, nhận xét của họ. Nhờ đó, họ có thể xây dựng một quan điểm, cách nhìn tinh tế và cân bằng giữa lợi ích của công ty và tất cả các cổ đông của công ty.
Vậy điều gì tạo nên một thành viên độc lập HĐQT xuất sắc? Rõ ràng việc chỉ có các kỹ năng chuyên môn là chưa đủ. Thành viên độc lập còn phải đảm nhiệm và đóng vai trò quan trọng trong việc chuyên môn hóa hoạt động của ban quản trị. Trong các bản nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, có 37% các thành viên không xuất thân từ gia đình có kinh nghiệm đảm nhiệm vị trí giám đốc điều hành (CEO), chiếm tỷ lệ tương đương với các doanh nghiệp/ngành nghề khác. Có 13% giám đốc có kiến thức và kinh nghiệm đảm nhiệm vị trí Giám đốc tài chính (CFO), và xấp xỉ có khoảng 5% số lượng giám đốc có năng lực, kinh nghiệm chủ yếu trong lĩnh vực kỹ thuật số và công nghệ mới. Những vị giám đốc này có tầm nhìn sâu sắc về cách thức hoạt động của ban quản trị bởi có đến 45% những người này cũng là thành viên của ban quản trị trong một hoặc nhiều công ty niêm yết khác, và có 36% những người này có kinh nghiệm đảm nhiệm vị trí chủ tịch hội đồng. Các Thành viên độc lập HĐQT cũng góp phần tăng cường sự đa dạng hóa trong hội đồng, theo báo cáo của chúng tôi, có 24% thành viên không phải là thành viên gia đình có quốc tịch quốc tế và 36% là phụ nữ.
Sự hiện diện của những TV độc lập với những kinh nghiệm quản lý cấp cao và kinh nghiệm trong ban quản trị hỗ trợ các thành viên trong gia đình tập trung vào những vấn đề cốt lõi, về mặt ý tưởng, góp phần giữ cho các vấn đề gia đình không xen vào phiên họp của hội đồng. Các thành viên độc lập của hội đồng cũng góp phần vào sự bền vững của công ty bằng cách chuyển giao kinh nghiệm và kiến thức của họ cho các thành viên trẻ trong ban quản trị gia đình.
Cuối cùng, sự hiện diện của các TV độc lập không phải là thành viên gia đình tại các công ty đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc “đối phó” với quá trình kế nhiệm một cách rõ ràng và khách quan. Liệu rằng các thế hệ gia đình hiện tại có chấp nhận được sự thay đổi chiến lược mới cần thiết để đáp ứng sự phát triển không? Liệu rằng thành viên gia đình được cho là người lãnh đạo tiếp theo có thật sự đủ năng lực trong vai trò đó không; liệu rằng họ có nhận được sự tôn trọng từ cả hội đồng và người lao động trong công ty hay không? Liệu rằng tương lai của các công ty gia đình sẽ “tươi sáng” hơn khi đặt dưới quyền điều hành của một TV độc lập bên ngoài gia đình hay không? Như được nhiều TV độc lập và những nhà lãnh đạo công ty gia đình nhấn mạnh, chỉ các giám đốc độc lập mới là người thích hợp để trả lời những câu hỏi này thay vì các thành viên gia đình.
Mặc dù không phải là yếu tố duy nhất, sự thành công trong quá trình chuyển giao thế hệ kế nhiệm phụ thuộc nhiều vào việc các công ty gia đình bổ nhiệm các TV độc lập HĐQT phù hợp để đưa ra các tư vấn cho họ. Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy, nhiều công ty gia đình rất quan tâm đến việc tuyển dụng các TV độc lập. Một thành viên trong gia đình đã nói với chúng tôi rằng: "Các phẩm chất truyền thống của một TV độc lập chỉ là một điểm khởi đầu”. Quan trọng nhất là họ "chia sẻ các giá trị gia đình và mục tiêu của họ." Vì tương lai công ty nằm trong tay các TV độc lập, lòng trung thành và sự thận trọng là nền tảng cho mối quan hệ giữa TV độc lập và gia đình.
Để tạo ra cơ hội tốt nhất cho việc chuyển giao việc kế nhiệm thành công, chúng tôi khuyến nghị rằng các công ty gia đình nên tiếp cận việc đề cử các TV độc lập một cách thận trọng và có kế hoạch. Những người thành viên HĐQT này không chỉ cần có kinh nghiệm quản trị điều hành và/hoặc kinh nghiệm quốc tế, mà còn phải có hiểu biết sâu rộng về các quá trình chuyển đổi kỹ thuật số và công nghệ mới. Về cơ bản, kỹ năng chuyên môn chỉ là điểm khởi đầu; sự phù hợp giữa các TV độc lập với gia đình sẽ là yếu tố quyết định. Như cách lựa chọn người điều hành, việc lựa chọn các TV độc lập nên được thực hiện một cách thận trọng, không quan trọng mất bao nhiêu thời gian. Đây là cách tốt nhất để đảm bảo rằng công ty gia đình có thể duy trì tính cạnh tranh cho thế hệ kế nhiệm tiếp theo.
Nguồn: HBR